Онлајн претплатата како бизнис модел на печатените изданија

Појавата на интернетот беше удар за, пред сè, печатените медиуми и другите публикации. Во текот на изминатите пет години, издавањето на стотици весници, списанија и други публикации во печатена форма беше прекинато, бидејќи издавачите забележуваа зголемени трошоци и намалени приходи оти сè повеќе луѓе почнаа да бараат информации на интернет.

Само во периодот меѓу 2008 година и 2010 година, над 166 весници во САД се затворија или престанаа да прават печатено издание. Според блогот СФН (SFN), во индустријата за весници се затворени преку 35.000 работни места. Додека издавачите се борат да останат профитабилни во ера на дигитална претплата, онлајн печатените изданија со нивните премиум понуди стануваат тренд. Публикациите ја прифаќаат онлајн претплата како нивна примарна онлајн опција за генерирање на приходи.

Според извештајот на „Пју Рисрч“ (Pew Research), 450 од 1.380 дневни весници имаат опција за онлајн претплата или отпочнале процес за влегување во бизнис моделот. Но, онлајн претплатата, сепак, не се неодамнешен тренд. „Волстрит Журнал“ (WSJ), на пример, воведе онлајн претплата во јануари во 1997 година.

Неколку факти за онлајн претплатата на „Волстрит журнал“:

– Претплатниците, на почетокот, плаќаа 50 долари годишно за пристап до wsj.com;

– Над 200.000 лица, до април во 1998 година, ја искористиле опција за онлајн претплата за добивање на содржините на WSJ;

– Во мај во 2007 година, WSJ регистрира бројка од еден милион претплатници;

Моделот на онлајн претплата на WSJ е едноставен, но не е единствен што го избираат издавачите. Таков е примерот со претплатата на „Фајненшл тајмс“ (Financial Times).

Неколку факти за онлајн претплатата на „Фајненшл тајмс“:

– Компанијата воведе наплата за своите содржини во 2001 година;

– Во 2007 година, „Фајненшл тајмс“ усвои т.н. „ограничен“ модел преку кој читателите можеа да пристапат до 10 бесплатни статии, без притоа да мора да се регистрираат;

– „Ограничениот“ модел целосно беше отфрлен во 2010 година, во корист на моделот според кој корисниците можат да пристапат до голем број на написи со одреден месечен надоместок;

Само во последните пет години, повеќе дигитални издавачи експериментираа со модели на приходи преку онлајн претплата. Во продолжение, ви ги претставуваме на моделите на онлајн претплата.

Модел на „тврда претплата“

Исто како и другите бизниси со претплата преку интернет, дигиталните издавачи кои сакаат да применат таква опција, најпрво треба да ја прецизираат нивната понуда и, секако, потребите на нивните читатели. Во повеќето случаи, комбинацијата на бесплатна и платена содржина функционира добро. На пример, збир на вести може да се нудат бесплатно, додека анализи, коментариа или друга експертска содржина може да биде достапна преку претплата.  .

Повеќето публикации кои го следат моделот на претплата ја нудат својата содржина бесплатно неколку дена пред да побараат од корисниците да платат за пристап до повеќе содржини. Други едноставно нудат микс од бесплатна и врвна содржина. До премиум содржината може да се пристапи преку различна структура на плаќање, на пример плаќајте додека читате, месечна претплата или годишна претплата.

Модел на „мека претплата“

Дигиталните издавачи изнаоѓаат нудат и иновативни опции за претплата. На пример, „Њујорк тајмс“ (NY Times) има „групна претплата“ што се однесува на организации со повеќе од 50 вработени. Оваа претплата нуди „целосен пристап“ до содржината преку таблети и паметни телефони. Освен ова, цената се одредува според бројот на поединци во пакетот на една организација.

Друга публикација која имаше успех со т.н. „мек модел“ со мерење на плати е „Харвард бизнис ревју“ (Harvard Business Review). Издавачот им овозможува на корисниците бесплатен неограничен пристап до својот блог покрај три статии. За целосен годишен пристап, корисниците плаќаат 89 долари. Пакет, пак, со годишна претплата од 99 долари им овозможува на корисниците целосен пристап за печатење, онлајн, дигитален и iPad.

Комбинација на „тврда и мека претплата“

Друг бизнис модел е комбинација на „тврда и мека претплата“, како што тоа го прави „Бостон глоуб“ (Boston Globe). Издавачот нуди премиум длабинска содржина со претплата и најнови вести и кратки информации бесплатно. Издавачот притоа се грижи за два вида на корисници: оние кои разбираат дека истражувачкото или длабинско новинарство е скапо и треба да се финансира и оние кои мислат дека содржината на интернет треба да биде бесплатна.

Иако може да изгледа дека моделот на онлајн претплата е карактеристичен за големите национални весници, тоа, сепак, не е така. И, условно, „помалите играчи“ на пазарот, исто така, ја применуваат опцијата со различни успеси. Нивните резултати на интернет беа подобри во споредба со издавачите насочени кон масите (на пример, весниците).

Примери на помали издавачи кои постигнале успех со бизнис моделот за претплата на содржина се „Милвоки журнал сентинел“ (The Milwaukee Journal Sentinel), „КонсумерРипортс“ (ConsumerReports.org) и „Форестер Рисрч“ (Forrester Research). За помали издавачи не постои единствена такса што одговара за сите пакети. Повеќето од издавачите нудат претплати врз основа на степенот на пристап и врз основа на плаќање по статија.

Сепак, моделите на онлајн претплатата не се успешни кај секој дигитален издавач. Некои издавачи пробаа со онлајн претплати, но на крајот ја напуштија таквата опција. Такви примери, меѓу другите, се „Мајкрософт слате“ (Microsoft’s Slate), „Салун“ (Salon), „Лос анџелес тајмс“ (Los Angeles Times).

Успешниот бизнис модел на онлајн претплата за дигиталниот издавач зависи од понудената содржина и потребите на читателите.

Извор: Chargebee

Фото: Unsplash

Оваа сторија е дел од публикацијата „Новинарството како јавно добро“, дел од проектот „Синдикатите за фер закрепнување“ финансиран од Европската Унија, а во партнерство со Европската федерација на новинари.Ставовите и коментарите во публикацијата се одговорност на ССНМ и не ги изразуваат ставовите и мислењата на Европската Унија и на Европската федерација на новинари.

Сподели:

Share on facebook
Facebook
Share on twitter
Twitter
Share on linkedin
LinkedIn